La Rentabilidad Perdida: Por qué los Retailers venden más y ganan menos...

La Crisis Silenciosa del Retail

Los números crecen, pero el valor se diluye. En el último año y medio, tras analizar los estados financieros de más de 40 empresas retail en LATAM, identificamos una paradoja: el 73% de estas empresas reportan crecimientos en ventas superiores al 12% anual, pero solo el 31% sostiene su margen EBITDA.

¡La rentabilidad está siendo drenada desde adentro!

Un CEO de LATAM lo resumía así: “Vendemos 40% más que hace dos años, pero nuestras utilidades no crecen. Algo está roto”. Ese “algo” no es una cifra; es una forma de pensar.

El Problema No Es el Crecimiento, Es el Modelo de Gestión

El retail está atrapado en una arquitectura de decisiones heredada de un mundo pre-digital. La rentabilidad se erosiona porque seguimos midiendo el éxito con indicadores desalineados de la nueva complejidad operativa.

Los sistemas contables tradicionales revelan el qué, pero no el porqué ni el cómo. La contabilidad de gestión estratégica, por el contrario, permite visibilizar el impacto de cada decisión comercial, operativa y de cliente sobre la rentabilidad.

Cinco Destructores de Valor

1. Subsidios Inconscientes en el Omnicanal: Cada "compra en tienda con entrega a domicilio" puede costar entre USD 5-15. La mayoría de retailers no asigna ese costo a la transacción, sino que lo diluye contablemente.

2. Ceguera ante el Cost-to-Serve: Sin un sistema de ABC (Activity-Based Costing), no es posible saber qué canal o cliente genera o destruye valor. Lo que parece crecimiento puede ser una fuga de margen invisible.

3. Promocionalización Crónica: Cuando el 38% del tiempo un producto está en promoción, el consumidor deja de percibir el precio regular como referencia. Se entrena al mercado a esperar descuentos.

4. Portafolios que Destruyen Valor: En promedio, 40% de los SKUs en el retail latinoamericano no cubren su costo completo. Aun así, consumen espacio, capital de trabajo y logística.

5. Forecasting Tradicional en Entornos Volátiles: Las herramientas de planificación no se han adaptado a ciclos de demanda cortos. El resultado es exceso de inventario en lo incorrecto, y desabasto en lo rentable.

De la Contabilidad Financiera al Liderazgo de Decisiones

Como plantea Gary Cokins en "Cost Management: A Strategic Emphasis", las empresas deben migrar de medir el pasado a modelar el futuro. El nuevo rol del controller y del CFO es orquestar decisiones basadas en:

• Cost-to-Serve por cliente y canal, actualizado semanalmente

• Contribución marginal por SKU y segmento de cliente

• Pricing dinámico con base en valor percibido y elasticidad

• ROI por decisión automatizada vs. manual

Arquitectura de Rentabilidad: Un Nuevo Modelo Operativo

Inspirado en el marco COSO-ERM y adaptado para entornos retail, proponemos una arquitectura basada en 4 pilares:

1. Visibilidad Total de Costos: ABC extendido a nivel transacción. Sin esto, toda decisión es especulación.

2. Segmentación por Contribución al Valor: No todos los clientes merecen el mismo servicio. Hay que dejar de premiar al cliente menos rentable con beneficios que solo destruyen margen.

3. Pricing Basado en Inteligencia de Datos: El precio no solo debe cubrir costos, sino reflejar el valor real percibido. Esto requiere modelos de elasticidad y AI.

4. Automatización de Decisiones Rentables: Desde promociones hasta ruteo logístico, los retailers ganadores operan con algoritmos optimizados para rentabilidad, no volumen.

La Nueva Ventaja Competitiva: Integrar AI con Management Accounting

Las empresas que logran combinar inteligencia artificial con contabilidad gerencial están viendo:

• Aumento de 8% en utilidades anuales

• Reducción de 25-35% en costos logísticos por transacción

• Mejora de 5-7 puntos en margen bruto

Pero no se trata de tecnología. Se trata de gobernanza. De transformar los procesos de toma de decisiones para que la rentabilidad no sea una consecuencia, sino una condición de diseño.

Tres Decisiones Críticas para los Próximos 90 Días

1. Auditar Rentabilidad Real: Aplicar un piloto de cost-to-serve en los 20% de clientes más activos. Identificar los subsidios ocultos.

2. Reordenar Portafolios por Margen Neto: Sacar del catálogo los productos que destruyen valor. Reasignar capital de trabajo.

3. Automatizar una Decisión Clave: Tomar una decisión comercial frecuente (promoción, reposición, ruteo) y automatizarla con AI optimizada por rentabilidad.

En conclusión: El Futuro Está en las Decisiones que Tomes Hoy

La rentabilidad no se pierde en la P&L. Se pierde en las decisiones invisibles del día a día. Y se recupera cuando esas decisiones responden a modelos construidos con disciplina contable, inteligencia analítica y mentalidad estratégica.

En la próxima junta, cuando celebren que "las ventas crecieron un 15%", pregúnten: ¿Cuánto de eso se quedó como valor?

Si nadie tiene la respuesta, es tiempo de rediseñar tu arquitectura de rentabilidad...

Pedro San Martín es Principal en Asher PwC Interamericas.

Puede ser contactado en psanmartin@asheranalytics.com.