Finanzas como un radar, y no como un espejo
- Peter San Martin
- Apr 20
- 4 min read
The KPIs that empower CFOs to anticipate — not just report
Por Pedro San Martín, Principal de Finanzas Estratégicas en Asher | PwC Interaméricas
“Si lo hubiéramos visto venir, podríamos haber actuado.”Esa fue la frase que me dijo el CEO de una empresa de consumo masivo en Bogotá tras perder a su segundo mayor cliente. Tenían reportes impecables. Pero ningún radar.
Durante décadas, la función financiera fue la cronista de la organización. Capturaba los hechos, cerraba el mes, emitía informes. Es decir, era un espejo: mostraba lo que había pasado. Pero en la era actual —marcada por disrupciones logísticas, inflación volátil, cadenas de suministro frágiles y cambios en la demanda con ciclos de 60 días— ese espejo ya no basta.
Hoy, el CFO moderno necesita un nuevo instrumento: un radar.
Un radar que no solo registre impactos, sino que los anticipe. Que no solo diga “fallamos en el forecast”, sino “estos son los tres escenarios de riesgo y la probabilidad de cada uno”. Un radar que guíe decisiones con datos predictivos, no solo con cifras retrospectivas.
¿Cómo se construye ese radar? Con indicadores que miran hacia adelante. Aquí presento tres KPIs que he visto transformar la función financiera de reactiva a anticipatoria: Forecast Accuracy (%), Revenue at Risk (RaR), y OPEX Yield (Índice de Productividad Operativa).
1. Forecast Accuracy: La confianza se construye con precisión
En una reunión con el comité financiero de una aerolínea regional, pregunté cuán confiables eran sus proyecciones de ingresos. El CFO dudó. “Depende de la semana”, dijo entre risas. No era un chiste.
La precisión del forecast —medida como el porcentaje de coincidencia entre los resultados proyectados y los reales— es más que un ejercicio técnico. Es una métrica de confianza organizacional. Un forecast acertado no solo anticipa ventas: demuestra que los equipos están alineados, que la información fluye y que la empresa entiende su negocio.
Según PwC, 46% de los CFOs considera la precisión del forecast uno de sus principales desafíos. ¿Por qué? Porque hacerlo bien implica romper silos, integrar a ventas, operaciones y finanzas en tiempo real, y tener la humildad de ajustar continuamente.
Un caso concreto: una empresa de licores en Centroamérica sufría pérdidas por quiebres de stock. Su forecast anual estaba “bien”... hasta que el mercado se aceleró y no reaccionaron a tiempo. Cambiaron a un rolling forecast mensual con horizonte de 12 meses, integraron datos de consumo externo, y recuperaron $4.8 millones en ventas perdidas en un trimestre.
Predecir bien no solo mejora márgenes. Mejora relaciones con inversionistas, reduce la ansiedad del CEO, y permite actuar con convicción en contextos de incertidumbre.
“Un buen forecast no es una predicción. Es una herramienta de navegación.”— CFO de una multinacional tecnológica
2. Revenue at Risk (RaR): Ver las grietas antes de caer
Hace unos años, trabajé con un fabricante industrial cuya concentración de ingresos era alarmante: 95% provenía de solo dos clientes. Al modelar un escenario de salida de uno de ellos, descubrimos que el EBITDA podía caer 70% en dos meses.
Esa es la esencia del Revenue at Risk: no cuánto facturas hoy, sino cuán vulnerable es esa facturación mañana.
RaR mide cuántos ingresos están expuestos a eventos adversos —fin de contrato, dependencia de pocos clientes, riesgo geográfico, proveedor único, etc. Es el KPI que responde a la pregunta incómoda: “¿Qué parte de nuestros ingresos puede evaporarse con una llamada inesperada?”
Empresas líderes ya usan dashboards de RaR para visualizar qué porcentaje del trimestre depende de clientes inestables o contratos frágiles. Un cliente del sector retail en México, por ejemplo, descubrió que $58 millones en ingresos dependían de un proveedor logístico con riesgo de huelga. El equipo de finanzas levantó la alerta. Operaciones reaccionó a tiempo, diversificaron rutas y evitaron una pérdida masiva.
El espejo te muestra que perdiste al cliente.El radar te avisa cuando está empezando a irse.
3. OPEX Yield: Cada dólar debe rendir cuentas
La pregunta ya no es “¿cuánto gastamos en operaciones?”, sino “¿qué estamos obteniendo a cambio?”.
El OPEX Yield, o índice de productividad operativa, mide cuántos ingresos (o beneficio bruto) genera cada dólar de gasto operativo. No se trata de cortar costos, sino de invertir con inteligencia. De asignar recursos a actividades que generan valor real.
Un ejemplo potente es el de Shopify. Al detectar una sobrecarga de reuniones internas, eliminaron más de 95,000 horas improductivas al año. El gasto en salarios no se redujo. Pero el rendimiento de ese gasto mejoró: más tiempo enfocado en innovación, menos en reuniones sin propósito.
Empresas como IKEA integran este enfoque en su ADN. Sus inversiones en diseño, logística y manufactura están siempre atadas a un retorno estratégico: eficiencia con propósito (“Together we save money”).
El OPEX Yield no penaliza el gasto. Penaliza la inercia. Y premia la optimización.
Del anotador al copiloto estratégico
Estos tres KPIs —Forecast Accuracy, Revenue at Risk y OPEX Yield— no eliminan los indicadores tradicionales. Pero los complementan con lo que más necesita una organización hoy: visión.
La buena noticia es que ningún CFO tiene que hacer este cambio solo. He acompañado a equipos financieros en Argentina, Panamá, y República Dominicana que han hecho esta transición con resultados tangibles: forecasts más creíbles, decisiones más ágiles, menor exposición al riesgo, y estructuras de costos que habilitan el crecimiento.
“Lo más difícil no fue cambiar los KPIs. Fue cambiar las conversaciones.”— Directora financiera, sector salud
Porque lo verdaderamente transformador de estos indicadores es que cambian el mindset: del “¿qué pasó?” al “¿qué viene y cómo nos preparamos?”. Del espejo al radar.
Y en un mundo donde lo único constante es la turbulencia, convertir a Finanzas en copiloto estratégico ya no es una aspiración. Es una urgencia.
Pedro San Martín
Strategic Finance Principal
Asher | PwC Interaméricas
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