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El Costo de No Saber Costear

Por Pedro San Martín

“El 80% de los CFOs no confía en la estructura actual de sus centros de costo para tomar decisiones estratégicas.”— PwC Strategic Finance Center of Excellence, 2023

Introducción: Cuando la Contabilidad Obstaculiza la Estrategia

En teoría, los centros de costo deberían actuar como brújulas financieras que orientan el uso eficiente de los recursos. En la práctica, muchas organizaciones han convertido estos mecanismos en archivos desordenados donde se acumulan gastos sin lógica ni propósito. En vez de facilitar la eficiencia, terminan distorsionando la realidad operativa, ocultando oportunidades de mejora e, incluso, justificando decisiones equivocadas.

Un estudio de Asher & Company (2024) encontró que el 65% de las empresas no puede rastrear con precisión los costos por unidad de negocio o producto, lo que genera graves consecuencias para el pricing, la rentabilidad y la priorización estratégica. ¿El motivo? Centros de costo mal diseñados, anclados en lógicas heredadas, sin visión estratégica ni trazabilidad operativa.

Este artículo propone un replanteamiento urgente: dejar de ver los centros de costo como herramientas de control burocrático y rediseñarlos como palancas activas de valor. Porque sí, se puede costear estratégicamente. Y hacerlo marca la diferencia entre una empresa que sobrevive… y una que escala.


El Problema: Centros de Costo Como Ficción Operativa

En muchas compañías, el diseño de los centros de costo ha sido delegado a perfiles técnicos o implementadores de ERP. Si bien dominan la herramienta, rara vez tienen formación profunda en contabilidad gerencial, finanzas estratégicas o diseño organizacional. El resultado: estructuras técnicamente robustas pero estratégicamente inútiles.

Muchos centros de costo replican la jerarquía organizacional en lugar de reflejar actividades reales que consumen recursos y generan valor. El resultado es un sistema donde:

  • Los costos se asignan de forma arbitraria o por “tradición”.

  • No hay responsables financieros claros por cada unidad de costo.

  • La información se vuelve opaca, parcial o ininteligible para la toma de decisiones.

La consecuencia es directa: decisiones estratégicas basadas en datos distorsionados o incompletos. Se recortan áreas equivocadas. Se fijan precios sobre promedios, no sobre realidades. Se evalúan proyectos sin visibilidad del retorno real.


Impacto Estratégico de una Mala Costeabilidad

Una arquitectura deficiente de centros de costo genera consecuencias invisibles pero críticas:

Decisión EstratégicaConsecuencia de un Mal CosteoPricing de productosBasado en promedios, no en rentabilidad realOptimización de recursosSe recortan áreas clave y se preservan ineficienciasEvaluación de iniciativasFalta de ROI por unidad, área o proyectoPriorización de inversionesSesgo hacia áreas visibles, no hacia las más efectivas

“Una empresa sin visibilidad de sus costos, no tiene visibilidad de sus prioridades.”— Pedro San Martín

El Nuevo Enfoque: Costear Con Intención Estratégica

1. Acumulación con Gobernanza

Un centro de costo debe acumular solo aquellos gastos que su responsable puede gestionar de punta a punta, desde la planeación hasta la ejecución. Esto implica:

  • Asignación por unidad operativa real.

  • Responsables con autoridad y accountability.

  • Guías contables operativas personalizadas.

2. Asignación con Causalidad

Distribuir los costos compartidos utilizando drivers reales como horas-hombre, m², volumen de atención o consumo de recursos. Este enfoque permite una asignación justa, trazable y alineada con la operación.

3. Trazabilidad Tridimensional

Todo centro de costo debe tener tres versiones activas:

  • Histórica (lo ejecutado).

  • Presupuestaria (lo planeado).

  • Proyectada (tendencias esperadas).

Esto permite detectar desviaciones a tiempo, ajustar planes y anticipar decisiones.


Marco Visual: Semáforo Estratégico de Centros de Costo

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Playbook Ejecutivo: Rediseño en 5 Pasos

  1. Mapear funciones reales (no jerarquías administrativas).

  2. Crear una guía contable operativa con responsables claros.

  3. Reestructurar la acumulación bajo principios de gobernanza.

  4. Definir y automatizar drivers causales para la asignación.

  5. Activar las tres versiones: histórica, presupuestaria y proyectada.


Conclusión: De Centro de Costo a Centro de Decisión

Un centro de costo bien diseñado no es solo un repositorio de gastos. Es una herramienta viva de diagnóstico, de aprendizaje y de dirección. Permite anticipar, ajustar y decidir con precisión.

En una era donde los márgenes se estrechan y la presión sobre la rentabilidad es constante, no costear estratégicamente es un lujo que las empresas ya no pueden permitirse. El rediseño comienza con una nueva pregunta: ¿Tu estructura de costos refleja cómo realmente se crea valor en tu organización?


Referencias


Pedro San Martín es Principal en Asher | PwC Interamericas. Puede ser contactado en psanmartin@asheranalytics.com.

 
 
 

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